1. Организация рабочего места – это управление рабочим местом с целью оптимизации деятельности. Кайдзен уделяет этому большое внимание. В японском варианте этот процесс обозначают термином «gemba» . Для правильной организации рабочего места применяются соответствующие инструменты управления, которые получили название 5S методология . Сам термин 5S происходит от первых букв японских слов.
В состав действий по методологии 5S входят:
Seiri – необходимо отсортировать то, что не требуется в работе. Для выделения ненужных элементов может применяться специальная маркировка. Если элементы, выделенные маркировкой, не востребованы ни кем при выполнении работы, то они удаляются с рабочего места.
Seiton – необходимо привести в порядок все, что требуется в работе. Эти элементы должны быть в поле зрения. Инструменты и приспособления должны располагаться в тех местах, где их легко обнаружить.
Seiso – рабочее место и все оборудование должно быть чистым. После окончания рабочего дня рабочее место должно быть убрано, а все инструменты и оборудование размещены на своих местах.
Seiketsu – стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Когда сотрудники организации увидят улучшения от правильной организации рабочего места необходимо провести с ними тренинг по выполнению этих действий.
Shitsuke – поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему наблюдения и мониторинга за содержанием организованных и стандартизированных рабочих мест.
2. Устранение неоправданных потерь – это процесс поиска и устранения действий в процессах, которые не добавляют ценности. В японском варианте этот процесс называется – «muda» . Большинство работ представляют собой последовательность действий, которые преобразуют исходный материал в конечный готовый продукт. Часть этих действий добавляет ценность продукту, а часть нет. Та часть, которая не добавляет ценности является потерями и должна быть устранена.
В системе кайдзен рассматриваются семь видов потерь или семь «muda» :
Движения – непродуктивные и лишние движения увеличивают время выполнения операций и их сложность.
Ожидание – излишнее время ожидания исполнения операций приводит к увеличению цикла производства.
Технология – неправильно организованная технология процессов приводит к несогласованности действий.
Транспортировка – большие расстояния, перемещение с места на место, подъем и опускание в процессе производства увеличивают непроизводственные затраты.
Дефекты – на исправление дефектов уходят затраты материалов и труда.
Запасы – излишние запасы материалов добавляют стоимость к продукции, но не дают ценность.
Перепроизводство – продукции произведено больше, чем предусмотрено планом.
3. Стандартизация – это процесс стандартизации работы. Стандартизация создает основу для стабильной работы, однако стандарты должны быть изменены при изменении как внешнего, так и внутреннего окружения. В системе кайдзен процесс стандартизации не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются. Совершенствование стандартов выполняется по циклу PDCA.
Применение Кайдзен
Применение системы кайдзен осуществляется за счет создания и постоянной работы так называемых кайдзен – команд . По задачам, которые они решают, можно выделить 5 основных видов команд:
Постоянные команды – эти команды работают каждый день. В состав команд входят специалисты (рабочие, служащие) выполняющие работы на местах.
Команды по решению возникших проблем – формируются для поиска решений конкретной проблемы в работе. В состав команды входят участники из нескольких постоянных команд. Общее количество участников такой команды составляет, как правило, от шести до восьми человек. После выработки решения, команда расформировывается.
Однако я часто, к сожалению, замечаю, что Кайдзен во многих компаниях обычно ассоциируется только с процессом генерации идей. Обычно думают, что Кайдзен применяется в течение, скажем, 15 дней, генерируются сотни идей, компания затем реализует несколько идей, приносящих удовлетворение, и забывает об этом на оставшуюся часть года. Это не Кайдзен! Смысл концепции Кайдзен в "Непрерывном" совершенствовании, которое означает, что это процесс без начала и конца.
Кайдзен определяется как система непрерывного совершенствования, которая охватывает все аспекты организации, начиная с качества, технологии, процессов, корпоративной культуры, производительности, безопасности и управления. Термин происходит от японского слова ("kai"), которое означает "изменение" или "исправить" и ("zen"), что означает "хорошо". Метод Кайдзен впервые был применен в ряде японских организаций после Второй мировой войны, частично под влиянием американских компаний и преподавателей по менеджменту качества, которые посещали страну. С тех пор он распространился по всему миру и в настоящее время применяется во многих других странах в разных сферах деятельности.
Кайдзен является постоянным процессом, цель которого выходит за рамки простого повышения производительности. Это также процесс, который, если все сделано правильно, дает возможности персоналу, который вовлекается в обнаружение расточительства в процессах и ликвидирует тяжелую работу, применяя научные методы. Кайдзен является системой, которая вовлекает в себя каждого сотрудника - от высшего руководства до уборщиков. Каждому предлагается предлагать небольшие рационализаторские предложения на регулярной основе.
В большинстве случаев они не являются идей для серьезных изменений. Основная идея метода Кайдзен - небольшие постепенные изменения на регулярной основе, которые в совокупности приводят к серьезному совершенствованию и экономическому эффекту. Как правило, эти идеи не вызывают слишком больших капиталовложений и системных преобразований в организации. Метод Кайдзен основан на небольших переменах на регулярной основе: постоянное повышение производительности, безопасности и эффективности при одновременном сокращении неоправданных потерь. Предложения могут быть внесены по всем видам деятельности и ведомствам организации.
Как организация внедряет Кайдзен?
Существует 10 основных шагов в этом процессе, и вот они:
Шаг № 1: Обучение
Ключевым вопросом является выбор небольшой группы лиц для подготовки в качестве кураторов, которые также будут ключевыми фигурами при выборе членов команды. Подготовка может состоять из инструментариев постоянного совершенствования, таких как 7 инструментов контроля качества, понимание семи видов неоправданных потерь, владение техниками разработки карты потоков создания ценности и составления карты процессов. Эта взаимодействующая команда должна владеть необходимыми навыками управления изменениями, чтобы каждый обучаемый реализовывал жизнеспособные улучшения в организации.
Шаг № 2: Выбор проекта
Слушатели, проходящие обучение Кайдзен, могут извлечь из обучения максимальную пользу, если он / она сможет перенести свои знания на существующий проект. Поэтому важно, чтобы представитель мог идентифицировать проблемную область, где приобретенные знания могут быть реализованы. Такие области могут включать: участки с незавершенным производством; процесс / производственный участок, где существуют узкие места или возникают задержки; участки, где "неразбериха" и / или качество или исполнение не отвечают ожиданиям клиентов, и / или области, находящиеся под значительным рыночным и финансовым влиянием. После того, как соответствующий процесс будет определен, более специфичная проблема "устранения неоправданных потерь" в этой области выбирается для реализации Кайдзен-мероприятия.
Шаг № 3: Выбор команды
Команда должна начать с экспертов в процессно-целевой области. Но она также должна стирать границы и вовлекать менеджеров процесса, финансовый и управленческий персонал, ИТ-специалистов и всех, кто имеет соответствующие знания о процессе реализации проекта.
Шаг № 4: Карта потоков создания ценности
Это метод всесторонней рационализации производства, используемый для анализа и проектирования движения материалов и информации, необходимых, чтобы довести товар или услугу до потребителя. Цель состоит в том, чтобы понять непрерывную последовательность процесса и информационного потока и определить добавленную стоимость операции (которая обычно определяется как результат труда, за который платит клиент), в противоположность не участвующим в создании добавленной стоимости операциям или неоправданным потерям.
Шаг № 5: Составление карты процесса
Составление карты процесса больше сосредоточено на одной части единого процесса, в отличие от карты потоков создания ценности, описанной выше, и более детализировано. Командное составление карты процесса позволяет каждому договориться о фактических операциях, выполняемых для создания продукта или услуги. Это отличный инструмент для определения операций, не создающих добавленной стоимости и приводящих к сложности.
Шаг № 6: Разработка ключевых показателей
Важно определить систему показателей для процесса. Как только определены показатели и источник данных, команде необходимо собрать информацию для системы показателей, о которых идет речь. Только после того, как команда сможет решить, значительно ли новый процесс лучше, чем старый, устанавливаются текущие показатели функционирования.
Шаг № 7: Проведение анализа временных затрат
Этот инструмент используется для сбора и проверки длительности цикла данных относительно операции или процесса. Это обеспечивает тщательное изучение каждого аспекта процесса и внесение вклада в анализ основной причины.
Шаг № 8: Разработка и реализация непрерывного совершенствования
Далее команда регистрирует изменения, которые будут реализованы в результате анализа накопленных данных и мозгового штурма. Я часто использовал простое отслеживание поведения, детализируя действия, ответственность, сроки, корректировку данных о состоянии производства. Отслеживание поведения дает шансы на успех и возможность идентификации всех выявленных вмешательств.
Шаг № 9: Контрольная фаза
Наряду с реализацией, команда должна разработать планы управления, чтобы в течение 30 - 60 дней после внедрения можно было оценить влияние процесса изменения. Одним из ключевых элементов метода Кайдзен является последующая деятельность, направленная на обеспечение непрерывного улучшения, а не временного. Система показателей часто охватывает преимущество и время цикла, интенсивность образования дефектов, требуемые действия, хотя показатели меняются, когда целевой процесс является процессом управления.
Шаг № 10: Стимулирование хороших идей
Наконец вводится система материального стимулирования, которая мотивирует отдельных лиц внести свой вклад в эффективность своей команды, а также в общую производительность компании.
Почему Кайдзен терпит неудачу в некоторых организациях?
Внедрение Кайдзен может не сработать, если организация не полностью заинтересована в этом, что является краеугольным камнем их стратегии. Кайдзен это не просто набор инструментов для реализации: это долгосрочное мышление, в котором каждый сотрудник стремится улучшать положение.
Причина № 1. Кайдзен рассматривается как краткосрочный проект
Кайдзен должна быть долгосрочной стратегией организации. Я не говорю, что организация не увидит быстрый результат. Хотя концепция Кайдзен достаточно проста для понимания, ею трудно овладеть, и потребуется время, прежде чем она будет полностью осмыслена всем сотрудникам. Основной проблемой реализации концепции является то, что часто компании ожидают быстрых улучшений и влияния на ключевые показатели эффективности в течение года. Когда этого не происходит, они сбрасывают Кайдзен со счетов как неудавшееся мероприятие. На самом деле, выгоды начнут ощущаться в мелких масштабах, прежде чем медленно распространиться по всей организации.
Причина № 2: Кайдзен реализуется в сильно бюрократической организации
Кайдзен не может иметь успех в организации с бюрократическим мышлением, наполненной правилами и процедурами, и людьми, которые будут сопротивляться любым переменам. Стратегия Кайдзен не будет также работать там, где перемены наказуемы и блокируются, официально или неофициально, искореняя любые инициативы совершенствования.
Причина № 3: Менеджмент формально относится к Кайдзен
Провал Кайдзен также часто наблюдается в компаниях, которые на словах заявляют о реализации Кайдзен, но не применяют в действительности. На самом деле, я наблюдал несколько организаций, которые размещали ящик для предложений и назвали его Кайдзен. Ящик для предложений редко проверяли, не проводилось никакой подготовки сотрудников в области анализа основной причины; цикла "планируй-делай-проверяй-действуй"; визуального контроля и т.д. В результате ни одно из предложений, на самом деле не было рассмотрено, и не были применимы или не могли исправить существующие проблемы.
Нельзя переоценить важность поддержки управления: необходимо, чтобы руководство не просто было в числе сторонников, но и важно, чтобы они хотели полностью принять долгосрочные обязательства Кайдзен в организации. Они должны передать свой энтузиазм и показать, что даже они постоянно ищут новые и более эффективные способы ведения дел.
Причина № 4: Не обеспечивается соответствующая подготовка по Кайдзен
Кайдзен никогда не будет работать, если люди не реализуют свой полный набор инструментов и концепций, полученных в результате достаточной подготовки, чтобы воспользоваться преимуществами. Все инструменты, особенно анализ «5 почему» и образ мыслей, что все может совершенствоваться, являются неотъемлемой частью.
Кайдзен - это каждый совершенствует все, а не только группа делает всю работу.
(Sudeshna Banerjee) была сотрудником BFSI на протяжении более 15 лет. В течение этого периода она провела более 10 лет в Six Sigma Black Belt , проектируя Six Sigma и культуру управления проектом в трех отдельных организациях. Она серьезно изучает, как Lean Six Sigma может создать добавленную стоимость в организации, делая ее более эффективной и ориентированной на клиента. Она выступала в роли члена Black Belt для различных процессов в операционных и вспомогательных функциях. Затем она продвинулась до управления командой Black Belt, где она отвечала за устойчивое снижение расходов для хозяйствующего субъекта. Она является сертифицированным специалистом Black Belt и управления проектами и работает над несколькими глобальными и региональными проектами, направленными на улучшение деловых качеств, улучшение потребительской удовлетворенности, снижение затрат. Все рабочее время она посвящает своему страстному увлечению - писательству в этой области.
Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.сайт/
Когда 100 единиц в час производили уже за счет изобретения, 10% сотрудников направляли на другой участок работ и снова ставили цель - 100 единиц в час. Соответственно, на следующей итерации процесс производства опять оптимизировали на 10%. Как учиться работать и вести бизнес по кайдзен? Спектр книг со специализацией на разных аспектах философии и методологии кайдзен: Об авторе: Артем Полянский, работает в Zillion. Профессионально увлекается человекоориентированным маркетингом и дизайн-мышлением. Эксперт в области технологии вебинаров и онлайн обучения. Является куратором программы вебинаров и курсов, посвященных бизнес-практикам, маркетингу, управлению проектами и инновациями.
Кайдзен – система непрерывных улучшений
В бизнесе философия кайдзен начала распространяться в период восстановления японской экономики после Второй мировой войны, приобрела огромную популярность в 50-х и в результате стала основополагающей в Toyota, Canon, Honda, Nissan и других крупных японских компаниях. Интересно, что позитивный опыт применения кайдзен распространяется по миру с 80-х. Таким образом, за несколько десятилетий бизнес-методология кайдзен сформировалась аутентично.
В 1986 году практика кайдзен была описана в книге Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» (Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success). Выживут только кайдзен-джедаи Замечательное свойство кайдзен в том, что реализация и поддерживание этой практики в компании не требует особого финансирования. Кайдзен применим в компании любого размера и для любых отраслей.
В процесс непрерывного совершенствования вовлекаются абсолютно все.
Кайдзен – долгосрочная стратегия японского менеджмента
Инфо
Развитие самодисциплины Наиболее очевидным свидетельством того, что корни кайзен лежат в культуре и религии Японии, является самодисциплина сотрудников. Самодисциплина - требование кайзен не только потому, что принадлежность к команде и самостоятельный контроль собственного поведения считаются нормой, но и поскольку уважение к себе и к компании показывает внутреннюю силу и целостность; способность к гармоничному взаимодействию с коллегами и клиентами. Этот принцип кайзен является наиболее чуждым для представителей западной культуры, которые, в среднем, в меньшей степени готовы постоянно жертвовать своим личным временем, которое они могли бы провести с семьей или друзьями, ради своей компании.
При этом достаточно очевидно, что чем больше сотрудников будут обладать чувством самодисциплины и энтузиазма, тем лучше будет для организации.
Кайдзен
- Управление проектами при помощи межфункциональных команд - ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
- Формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
- Развитие по горизонтали – Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
- Развитие самодисциплины - умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
- Самосовершенствование.
Внимание
Темп постепенно наращивается: пять минут, десять минут, полчаса и уже час… Пять «почему» Если возникает какая-либо проблема или неполадка, нужно задать себе вопрос «А почему это произошло?» не один, а пять раз. Результаты вас поразят. Если, например, сломалась одна деталь, и поэтому остановился станок, вполне очевиден на вопрос «Почему вдруг остановился станок?» такой ответ «Потому что поломалась деталь». Решением будет либо ремонт, либо замена детали. Однако второй и затем третий ответы на этот же вопрос могут выявить и наличие целой партии некачественных деталей, которая закуплена по низкой цене.
В итоге привести к пересмотру работы всего отдела снабжения.
Система непрерывного совершенствования кайдзен кайдзен кайдзен
Этим самым вы создали потенциальную предпосылку для своего поражения. Ваши конкуренты за это время могут уйти вперед и получить преимущество. Если вы постарались сделать свои отношения с девушкой хорошими, а затем перестали обращать на них внимание, поглощенный другими делами, в один прекрасный момент вы испытаете шок, встретив вашу подругу с кем-то другим.
Так уж устроено человеческое сознание, что ему внушает беспокойство и страх резкое, радикальное изменение жизни. Нам легче делать небольшие шаги вперед, чем двигаться большими прыжками. Принцип кайдзен в наибольшей степени отвечает характеру нашего сознания.
И это неспроста. Стремление к усовершенствованию заложено в нас самой природой. Ее эволюция – это не что иное, как постоянное улучшение. Не будь этого, жизнь на Земле остановилась бы на простейших одноклеточных. А, скорее всего, и до них дело не дошло бы.
Кайдзен: как непрерывно совершенствовать компанию, продукт и себя?
Непрерывные изменения больше не должны восприниматься как стресс - в современном мире это нормальный стиль жизни и для компании, и для человека. И чтобы философия кайдзен действительно могла реализовываться, необходима постоянная психологическая и организационная работа с сотрудниками, менеджерами и топами. Люди должны осознать, что изменять к лучшему - это не стресс, а личный и профессиональный азарт, который позволит развиваться.
Здесь требуется не оборонительная позиция или стремление к стабильности, а психологическая гибкость, динамичность - и это нужно развивать. Интересно, что философия кайдзен так или иначе проявляется во многих трендовых явлениях и сферах. К примеру, кайдзен - это фактически способ существования для онлайн-медиа.
Влияние этой философии просматривается в Growth Hacking, где маркетологи и хакеры роста постоянно ищут новые работающие механизмы продвижения.
Система кайдзен
Цели Кайдзен Основную цель системы «Кайдзен» можно определить как непрерывное улучшение и непрерывный процесс совершенствования. Этого достигают при реализации следующих целей:
- улучшение логистики
- корпоративный стиль управления
- сплочение команды
- улучшение качества продукта
- сокращение пустых трат
- повышение ответственности сотрудников
- повышение готовности производственных средств
- сокращение запасов
- повышение производительности
- сглаживание иерархии
- мотивация участников
- непрерывное повышение уровня квалификации всех сотрудников.
Кайзен стратегия непрерывного совершенствования
И так каждый день нагрузка хоть ненамного, но должна увеличиваться. Но одного этого мало. Необходимо, чтобы выполнялось еще одно условие – постоянство продвижения вперед. Больше всего нужно бояться застоя, потому что остановка означает деградацию.
Как только развитие останавливается, начинается неизбежная деградация. Это закон любой системы, основа самой жизни. Все сущее либо развивается, либо умирает, компромиссных исходов не бывает. Здесь есть очень важная особенность. Независимо от того, в каком исходном состоянии находятся ваши дела, замечая успех в них, вы становитесь счастливым.
Неудовлетворенность возникает чаще всего не от того, что наше положение плохо в абсолютном значении, а от того, что в нем отсутствует прогресс. Хорошие новости улучшают настроение, а если вы фиксируете улучшение своего положения – это самая лучшая новость. Она приносит радость и повышает мотивацию.
Необходимо спросить себя с полным осознанием серьезности предпринимаемого решения – хочешь ли ты получить все, что возможно в этой жизни, и если да, то готов ли начать движение? Шаг 2 Сделайте слово «кайдзен» главным жизненным принципом, своей религией. Засыпайте и просыпайтесь с ним. Оно должно быть спусковым механизмом, переключающим вас в состояние готовности улучшать и совершенствовать свою жизнь. Шаг 3 Обдумайте и запишите, что бы вы хотели изменить в своей жизни.
Этих целей должно быть пять – по одной в каждой из 5 сфер жизни, о которых говорилось выше. Шаг 4 Выделите время для того, чтобы обдумать и записать все вещи, которые тормозят вас на пути к новой жизни. Осознайте и наберитесь решимости заменить старые стандарты новыми.
Шаг 5 Проживите 30 дней по принципу кайдзен, побуждая себя каждый день к учению и самосовершенствованию.
Система «Кайдзен» существует в Японии уже много столетий. Это философская система мышления, направленная на постоянное, может быть, почти незаметное совершенствование. Само слово «Кайдзен» переводится как «непрерывное улучшение» (слово состоит из двух иероглифов «кай» – изменение и «дзен» – хорошо). Поговаривают, что именно это философское мышление помогло японской экономике не только оправиться после Второй мировой войны, но и занять лидирующие позиции в мировом бизнесе.
Система «Кайдзен» – учение, философия и стратегия
Система «Кайдзен» учит, что нет ничего постоянного, все течет и изменяется, а постоянные пусть и крохотные шажочки в сторону улучшения лучше, чем рубить с плеча, и уж конечно, лучше, чем вовсе ничего не делать.
Философия «Кайдзен» подразумевает следующие подходы:
- выискивать малейшие возможности для изменения к лучшему во всех сферах. Стоит только начать, как получаться будет все лучше, а со временем войдет в привычку;
- честно признавать существующие проблемы, потому что если замолчать или не заметить проблему, ее невозможно будет решить, развитие остановится или замедлится;
- самодисциплина. Предполагается ежедневный анализ сделанного и возможностей для роста, а также упорное воплощение задуманного в жизнь;
- непрерывное обучение, поиск нового – без этого движение и развитие невозможны;
- доброжелательность, вежливость и толерантность.
Литература о системе «Кайдзен»
Впервые принципы «Кайдзен» миру открыл японец Масааки Имаи, написав и издав в Англии в 1986 году книгу «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». В 1997 году вышла вторая книга Масааки: «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества», затрагивающая производственные аспекты (гэмба или гемба – это то место, где непосредственно производится продукт: цех, офис, лаборатория) в системе «Кайдзен». Сам Имаи является основателем консалтинговой компании, много лет работал в области рекрутинга и подбора кадров, в настоящее время он основал институт «Кайдзен», где проводится обучение по системе менеджмента с применением системы и оказывается консультационная помощь предприятиям, практикующим «Кайдзен».
Сейчас существует множество статей и пособий, учебников по системе «Кайдзен», все они написаны на основе книг Масааки Имаи и опыте предприятий, практикующих систему в своей деятельности.
Концепция Кайдзен
Основные идеи системы заключаются в том, что производство должно ориентироваться в первую очередь на потребителя. Увеличение прибыли происходит за счет удовлетворения потребностей и требований клиента.
При этом в системе «Кайдзен» важно признавать, что у предприятия существуют определенные проблемы (по философии «Кайдзен» не существует компании, у которой не было бы проблем) и перестраивать систему сознания работников так, чтобы они не боялись штрафа за ошибки, а стремились работать так, чтобы их не допускать.
Цели Кайдзен
Основная цель системы «Кайдзен» – непрерывное улучшение, непрерывный процесс совершенствования. Достигают этого при помощи реализации таких целей:
- повышение производительности;
- улучшение качества продукта;
- улучшение логистики;
- сокращение пустых трат;
- сокращение запасов;
- повышение готовности производственных средств;
- мотивация участников;
- сплочение команды;
- повышение ответственности сотрудников;
- корпоративный стиль управления;
- сглаживание иерархии;
- непрерывное повышение квалификации сотрудников на всех уровнях.
Стратегия Кайдзен
Следует понимать, что система «Кайдзен» направлена на мышление, ориентированное на процесс, а не на результат. Система в первую очередь работает с мышлением. В процесс должны быть вовлечены все: от менеджеров старшего звена до рядовых сотрудников и разнорабочих.
Стратегия «Кайдзен» направлена на долгосрочную перспективу, а не на сиюминутную выгоду. Система предусматривает внимательность к процессу и своевременное устранение непродуктивных потерь, неоправданных затрат материалов, времени и усилий.
Методика Кайдзен
Действия системы «Кайдзен» по непрерывному улучшению направлены в основном на устранение проблем, возникающих в процессе производства. Согласно системе, руководитель должен проводить большую часть своего времени не в кабинете, а на производстве (гембе), потому что именно там происходит основной процесс и нужно разбираться в его тонкостях, чтобы принимать верные решения.
Существует несколько приемов (методик), использование которых на производстве способно повысить продуктивность.
Правило одной минуты
Суть в том, чтобы ежедневно в одно и то же время уделять какому-нибудь занятию одну минуту. С одной стороны, за минуту, казалось бы, не много-то и успеешь, но ведь за шестьдесят секунд вполне можно выполнить гимнастику для глаз, заварить чай, рассортировать документы, выучить новое слово на иностранном языке и еще множество самых разных мелочей. С другой стороны, одна минута – это очень мало и поэтому любой человек может позволить себе такую трату временного ресурса.
Такой ежедневный маленький шажок придает уверенность в своих силах, дарит ощущение успеха, освобождает от чувства беспомощности. Выполнение «одноминутного» дела делает переход к выполнению того же дела по полчаса незаметным и безболезненным. Темп наращивается постепенно: пять минут, десять и вот уже полчаса.
Пять «почему»
p>При возникновении какой-либо проблемы или неполадки нужно задать вопрос «Почему это произошло?» пять раз. Результаты могут быть поразительными. Например, если сломалась какая-нибудь деталь и из-за этого остановился станок, очевидным ответом на вопрос «Почему остановился станок?» будет «Из-за поломки детали», а решением по устранению – ремонт или замена детали. Но второй и третий ответы на тот же вопрос вполне могут выявить некачественную партию деталей, закупленную из-за их низкой цены, и в итоге привести к пересмотру принципов работы отдела снабжения.
Пять шагов
Этот Кайдзен предусматривает соблюдение пяти правил (шагов):
- упорядочивать незавершенное производство, ненужное оборудование и лишние инструменты, изделия с браком, бумаги и документы;
- держать вещи в порядке (своевременно чинить оборудование, заменять испорченные инструменты, держать их на одном и том же месте и т.п.);
- держать в чистоте рабочее место;
- самому быть аккуратным и чистоплотным;
- соблюдать правила работы и технику безопасности на производстве.
Основные принципы системы Кайдзен
Главный «Менеджмент»
Чтобы система «Кайдзен» работала, она должна начинаться и поддерживаться руководством предприятия. Поэтому первый и главный принцип системы: менеджмент.
Заключается он в том высшее звено должно постоянно поддерживать и улучшать результат деятельности предприятия. Внимание должно уделяться людям, коммуникации, командной работе, моральным принципам, дисциплине.
Процесс, а не результат
Выше уже неоднократно упоминалось, что система «Кайдзен» ориентирована на процесс, а не результат. Соответственно, на это же и должно быть ориентировано мышление сотрудников на всех уровнях производства, а все ошибки, неполадки и сбои в процессе должны немедленно устраняться.
Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй»
Для эффективного внедрения системы на предприятии, первым шагом должно стать внедрение следующего цикла для работников:
- установление целей для совершенствования («планируй»);
- реализация плана («делай»);
- контроль за процессом реализации и анализ результата: произошло ли планируемое улучшение, не было ли сбоев в процессе («проверяй»);
- создание и стандартизация новых процедур, направленных на новое улучшение или устранение проблем («воздействуй»).
Если речь идет о новом процессе, то первое действие в цикле рекомендуют менять на «стандартизируй» и каждый раз при обнаружении сбоя задавать вопрос, случилось ли это потому что не было стандарта, потому что ему не следовали или потому что стандарт плохо соответствовал действительности.
Роль качества
В системе «Кайдзен» качество является приоритетом. Поэтому для его достижения не должно быть никаких компромиссов, даже если соблюдение принципа качества ведет к, например, невозможности экономии на затратах на производство.
Сбор сведений
Поскольку система ориентирована на решение проблем, сбор данных и проговаривание существующих неполадок очень важны. Владение всей информацией и данными поможет принять правильное решение.
Потребитель в Кайдзен
«Кайдзен» рассматривает производство как схему: поставщик – потребитель. То есть на каждом этапе производства, пока продукт не будет полностью готов и не поступит в продажу, каждый работник может являться одновременно и поставщиком и потребителем. Например, в процессе выпечки хлеба мельник выступает поставщиком, тестомес, получающий муку – потребителем. Пекарь, который получает тесто, в свою очередь становится потребителем, а тестомес – уже поставщиком. Передавая готовый хлеб реализатору или посреднику, поставщиком становится пекарь и так далее.
Поэтому ответственность за качество должна быть у каждого поставщика и потребителя, только так возможно избежать брака.
Кайдзен-костинг
Система «Кайдзен» в целом предусматривает постоянное улучшение при помощи только внутренних ресурсов предприятия. При этом система реализуется на всех уровнях, в том числе и на финансовом. Чтобы обеспечить определенную себестоимость продукта и снизить затраты на его производство до желаемого уровня, используют систему «Кайдзен-костинг».
Использование такого подхода в производстве позволяет не только сэкономить, но и повысить окупаемость производства в целом, а также остановить убыточную деятельность.
Японская компания Toyota использует Кайдзен-костинг уже более шестидесяти лет и успешно развивается.
Как это работает? Предположим, на производство одной единицы продукта на предприятии тратится определенная сумма. К запланированному числу ее хотят уменьшить до определенной цифры. Помимо проведения бюджетного анализа (выполнение бюджета, причины отклонения от плана, решения по устранению отклонений) применяется двухуровневая система кайдзен-костинг:
- непрерывное уменьшение разрыва между заданной и реальной суммой затрат;
- совершенствование процесса производства, в случае если достигнуть запланированной суммы не получается.
Конечно же, для того, чтобы принцип сработал, нужно взаимодействие всех структур предприятия. Запланированная сумма разбивается на все отделы (структуры) и каждому устанавливается цифра, которую нужно достигнуть. Подобное планирование не затрагивает только отделы закупок и проектные, потому что их деятельность очень сильно зависит от внешних факторов и ценовой политики поставщиков.
Для успешной реализации системы Кайдзен-костинг на предприятии создается комитет по Кайдзен-затратам (сумма на производство одной единицы товара), который отчитывается непосредственно руководству и готовит программу по снижению затрат на всех уровнях предприятия с учетом суммы, которой нужно достигнуть, и сроков, в которые нужно реализовать программу. Комитет контролирует процесс производства, разработки и закупки сырья. Комитет же предлагает пути решения, если предложенные методы по снижению затрат не приносят желаемого результата.
- Экономика
Ключевые слова:
1 -1
Кайдзен технология (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) - комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе. В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним - непрерывный процесс совершенствования (нем. - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. - CIP, Continuous Improvement Process ).
В экономическом смысле концепция относится к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен - понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяетсяна предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ. - TQM, Total Quality Management ) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства, потерь, а также инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.
Идеи системы кайдзен изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них:
- «Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».
- «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований».
- «Кайдзен - это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
- «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента».
При непрерывном процессе улучшений (НПУ) в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На первом плане стоит вопрос не о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!
Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:
- установлению и преследованию целей,
- устранению помех,
- поиску возможностей улучшения,
- предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.
Непрерывный процесс совершенствования
Непрерывный процесс совершенствования - это не только изучение новых методов и инструментов, но и иная форма сотрудничества. Больше самоорганизации на местах с помощью способных сотрудников, больше личной ответственности всех участников, больше развития инновационного потенциала на предприятии. Причем, дополнительное значение приобретают требования к менеджменту. Наряду с профессиональной и методической компетенцией, успех зависит от наличия у менеджеров социальной компетенции. Процесс изменения взглядов происходит «сверху вниз», и, лучшей гарантией успеха посредством НПУ, является образцовый лидирующий менеджмент. Необходимые изменения в подходе к работе проводятся менеджментом, показывая пример сотрудникам, которые познают эти изменения и перенимают их. Экономическими и социальными целями процесса кайдзен являются цели, приведенные на схеме 1.
Схема 1. Цели непрерывного улучшения.
Стремление к совершенству достигается разнообразными методами, важнейшие из которых представлены на схеме 2.
Схема 2. Применение методов в концепции кайдзен.
На предприятиях, использующих технологию кайдзен, непрерывный процесс совершенствования составляет важнейшую часть функционирования производственного менеджмента. Он охватывает:
- организацию (организационную структуру, распределение ответственности, координацию, механизм контроля);
- управление (разграничение целей, выбор тематики, формирование команды);
- квалификационные мероприятия (поведенческий тренинг, методический тренинг);
- систематику (регулярность, документирование, охват рабочих бригад, инструменты);
- поощрительная система (поощрение рационализаторства, специальные системы морального и материального поощрения).
Kaizen в немецкой фирме Siemens
В немецкой фирме Siemens внедрение концепции непрерывного совершенствования осуществляется под лозунгом «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим!». А для всех сотрудников рекомендованы правила успешного проведения улучшений:
- Будьте готовы отказаться от Вашего традиционного мышления.
- Подумайте над тем, как можно что-то сделать и не спрашивайте, почему это не может быть сделано.
- Никаких отговорок! Поставьте все бывшее под вопрос.
- Лучше 50 % решения сразу, чем 100 % решения никогда!
- Исправляйте ошибки сразу.
- Ищите решения, которые стоят как можно меньше!
- Способность решать проблемы изначально развивается из проблемы.
- Задавайте вопросы много раз и узнайте, что является истинной причиной проблемы.
- Десять человек решают проблему лучше, чем один специалист.
- У НПУ нет конца!