Единство подчинения

Принцип единства подчинения является одним из основных принципов, обеспечивающих эффективное функционирование организации. Его справедливость подтверждает многовековые опыт практической управленческой деятельности.

Еще древние евреи (1491 г. до н.э.), осознавшие важность того, чтобы отношения в цепочке управления между руководителем и теми, кто ему подчинен, были простыми и ясными, ввели принцип единоначалия.

В соответствии с принципом единоначалия каждый работник в организации получает задания только от одного руководителя и несет ответственность непосредственно перед одним руководителем. Полномочия работнику могут делегироваться только одним руководителем.

Чем более четко определена система подчинения в организации и более определенными являются отношения "власть - подчинение", тем меньше конфликтных ситуаций, выше уровень внутренней дисциплины и эффективность работы.

В то же время размытые отношения "власть - подчинение" вносят путаницу во взаимоотношения работников внутри организации и отрицательно сказываются на результатах производственной деятельности.

Действие в организации принципа единоначалия не следует путать со степенью самостоятельности принимаемых работниками решений. Последняя в значительной степени зависит от организационной структуры и внутренней культуры организации, от характера ее деятельности. Степень самостоятельности принимаемых работником решений определяется в значительной степени должностными инструкциями и делегированными ему полномочиями.

Если действия работника жестко регламентированы, то его самостоятельность минимальна. Однако в соответствии с современной теорией мотивации более эффективным является расширение полномочий, большая самостоятельность решений и действий тех, кому полномочия делегированы.

Поэтому при формировании организационной структуры необходимо выбирать оптимальное сочетание принципа единоначалия и самостоятельности тех, кому полномочия делегированы.

Централизация и децентрализация

К числу основных принципов стратегического управления персоналом относится также выбор в организации рационального сочетания централизации и децентрализации управления.

Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени у руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений. Если степень централизации в организации высока, то управление осуществляется по следующей схеме. Руководители высшего управленческого звена принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды.

Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправдана в тех случаях, когда:

• одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень производственной дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны;
• ситуации принятия решения нестандартны, и только руководитель или топ-менеджмент организации обладают информацией и видением, необходимыми для принятия стратегического решения.

Однако, как показывает опыт, функционирование организаций при высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с реализацией продукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений, не всегда оказывается эффективным.

Более жизнеспособными и конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высоким уровнем децентрализации. Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые решения.

Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими, способными адекватно реагировать на изменения внешней среды. Другим важным преимуществом таких децентрализованных организаций является более высокая скорость принятия решений и реагирования на изменения внешней или внутренней среды организации при производстве или реализации продукции или услуг.

Повышению уровня децентрализации в значительной степени способствуют возросшая сложность функционирования современной организации в нестабильной рыночной среде и выросший уровень интеллектоемкости производственной деятельности и управленческого труда.

Использование современных технологий управления, в том числе широкое использование IТ-технологий, способствует повышению скорости, с которой организация способна реагировать на внешние или внутренние изменения.

В децентрализованных организациях большее значение приобретает выработка и принятие коллективных решений. Нередко решение того или иного вопроса или проблемы требует учета компетентного мнения специалистов различных профессиональных областей. При решении важных проблем комплексного характера возможность коллективного принятия решения может стать эффективным инструментом принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений.

Отмечается, что в организациях с более высоким уровнем децентрализации, помимо обсужденного выше:

• решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными;
• реализация управленческих функций в большей степени зависит от решений, принимаемых на более низких иерархических уровнях;
• объем и трудоемкость централизованного контроля за исполнением принятых решений ниже.

Последнее может способствовать более высокому качеству исполнения действительно важных решений. Кроме того, большая степень децентрализации организации способствует:

• более активному развитию управленческих навыков у руководителей более низких иерархических уровней управления;
• усилению соревновательности и внутренней конкуренции, способствующих росту производительности труда, достижению более высоких результатов;
• большей самостоятельности руководителей, начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что ведет к осознанию и оценке их собственного вклада в получение результата и является существенной дополнительной мотивацией их труда.

Снижение уровня централизации приводит к переходу от пирамидальной системы стратегического управления с большим числом иерархических уровней к плоской системе со сравнительно небольшим числом уровней иерархии. Поэтому в современных организационных структурах нередко преимущество отдается высокой степени децентрализации.

Однако при реализации принципа децентрализации не следует забывать, что:

• передача полномочий осуществляется с целью достижения вполне определенного результата;
• руководитель и тот, кому полномочия делегированы, должны знать объем делегированных полномочий, кем и кому полномочия делегированы, кто и перед кем несет ответственность;
• руководитель и тот, кому полномочия делегированы, принимают решения в меру предоставленных им полномочий. Если решение вопроса требует уровня компетенции более значительного, чем имеющийся у управленца, его решение должно быть передано руководителю, обладающему соответствующим уровнем компетенции;
• при делегировании полномочий делегируется право принятия решений и распоряжения необходимыми ресурсами, а также ответственность перед тем, кем полномочия делегированы. Ответственность делегирующего полномочия сохраняется.

При высокой степени децентрализации нельзя забывать, что за руководством организации остаются функции стратегического управления, выработки, принятия и контроля за реализацией наиболее важных принимаемых в организации решений.

К числу высоких технологий в области управления организацией относятся технологии, позволяющие управленцу определить грань между централизацией и децентрализацией, способную обеспечить достижение управленческого успеха. На ее определение влияет характер управленческой ситуации, в которой должно быть принято решение. Естественно, что различные управленческие ситуации требуют различного уровня централизации и децентрализации. В наиболее предпочтительном положении, с точки зрения получения управленческого результата, оказываются организации, в которых грань между централизацией и децентрализацией является гибкой, корректируемой в зависимости от характера управленческих ситуаций, в которых принимаются стратегические решения. При стратегическом управлении технологии централизованного и децентрализованного управления должны дополнять и усиливать друг друга, реализуя синергетический закон управления.

Как и при принятии любого стратегического решения, решен не, связанное с определением оптимального уровня централизации или децентрализации, должно проверяться практикой и эффективностью функционирования организации. Главное - добиться достижения поставленных стратегических целей, а оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией должно в наибольшей степени этому способствовать.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает.

Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Централизованные организации - это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Преимущества:

Экономически эффективное использование персонала;

Высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;

Контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других.

Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности , которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.

Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

Степень централизации определяется следующими характеристиками:

1) количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

2) важность решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

3) количество контроля за работой подчиненных.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

Большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

Решения, принятые на низших уровнях, более важны;

Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером .

Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Основными факторами, определяющими степень централизации или порядок распределения полномочий в системе менеджмента, являются следующие (схема 3.3).

Схема 3.3.

• 1. Масштабы менеджмента. Чем крупнее масштабы менеджмента, тем сложнее осуществлять централизованное управление. Происходят перегрузка центральных звеньев системы менеджмента информацией, недостаточная проработка конкретных обстоятельств и особенностей проблемы.
• 2. Гармоничность или дисгармония распределения персонала по уровню профессионализма в иерархии системы менеджмента.
• 3. Использование технических средств обработки информации, наличие или отсутствие интегрированной системы информационного обеспечения.
• 4. Система мотивации персонала.
• 5. Сочетание стратегии и тактики менеджмента.
• 6. Ориентация на развитие неформального управления.
• 7. Индивидуальные качества менеджера и стиль его работы.
• 8. Корпоративность организации.
• 9. Этап развития организации.

Эти факторы действуют в связи и могут определять как необходимость в повышении централизации, так и потребность в децентрализации.

Централизация менеджмента должна быть в зоне регулярной оценки и контроля тенденций развития менеджмента. Она оказывает существенное влияние на гибкость, оперативность и инновационность менеджмента, формирование корпоративной культуры, создание благоприятного социально-психологического климата.

Функциональная дифференциация полномочий

В понимании централизации и децентрализации большое значение имеет функциональное содержание полномочий. Так, например, распределение инвестиций в компании может быть высокоцентрализованным, а управление технологическими процессами – децентрализованным. Как правило, когда говорят о централизации и децентрализации менеджмента, имеют в виду общую тенденцию, обобщенную характеристику по этому признаку. Но в практике менеджмента очень полезно рассматривать распределение полномочий и по функциональному признаку, по каждой из наиболее важных функций менеджмента. Полномочия не существуют вне функционального содержания менеджмента.

Среди факторов, влияющих на распределение полномочий, важным является также фактор диверсификации производства и менеджмента. Кажется очевидным, что диверсифицированный менеджмент не может быть высокоцентрализованным. Это бы резко снизило качество всех управленческих решений.

И еще один фактор – географическое расположение фирмы, ее филиалов и отделений, офисов. В транснациональных компаниях лишь минимальное количество функций реализуется централизованно, как правило, это функции экономического контроля и регулирования, инвестирования и маркетинга.

Степень централизации является следствием и причиной динамики развития фирмы. Динамически развивающиеся фирмы находят такой вариант распределения полномочий по функциям менеджмента, которые обеспечивают им преимущества ускорения научно-технического прогресса.

Государственное регулирование экономических процессов также не может не сказываться на степени централизации менеджмента. Это внешние факторы – ограничения на сырьевые ресурсы, таможенные пошлины, использование рабочей силы, которые могут ограничивать свободу в принятии решений, а ведь именно в этом и проявляется децентрализация менеджмента.

В современных условиях важным фактором установления степени централизации менеджмента является и деятельность профсоюзов, требования которых не всегда укладываются в политику фирмы относительно свободы принятия решений.

Подобные документы

Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Оценка и анализ степени централизации и децентрализации в организации на примере предприятия ООО "Твое-Восток".

курсовая работа , добавлен 25.01.2014


Понятие, задачи и сущность централизации и децентрализации. Показатели, используемые для оценки степени централизации и децентрализации. Понятие и сущность скелетной структуры управления. Оптимальный уровень централизации и децентрализации управления.

курсовая работа , добавлен 18.05.2015


Принципы оптимального управления, основанного на разумном сочетании централизации и децентрализации, преимущества и недостатки данного типа управления. Понятие и методы делегирования полномочий, его анализ и оценка на примере предприятия ООО "LiDiA".

курсовая работа , добавлен 11.02.2011


Определение, функции и обязанности руководителя. Типология видов власти, взаимосвязь полномочий и власти в системе управления. Сравнительная характеристика централизованной и децентрализованной системы управления. Примеры улучшения стиля руководства.

контрольная работа , добавлен 17.12.2010


Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Принципы успешного делегирования полномочий. Концепция организационного дизайна Г. Минцберга и ее практическое применение в теории организации. Департаментализация и ее разновидности.

лекция , добавлен 12.11.2013


Приоритет цели; приоритет функций над структурой при создании организаций. Соответствие между поставленными целями и выделенными ресурсами. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации производства и управления. Разработка структур управления.

контрольная работа , добавлен 14.12.2009


Централизация и децентрализация в управлении предприятием. Основные понятия централизации. Организационные структуры управления подразделением. Описание структуры развития и управления. Плюсы и минусы централизованных структур управления.

дипломная работа , добавлен 12.09.2006


Теоретические аспекты управления сбытовой деятельностью на металлургических предприятиях, оценка сбытовой политики в системе менеджмента. Анализ организационной структуры управления, внешней среды предприятия и сбытовой политики на ЗАО "Сталькрон".

курсовая работа , добавлен 03.02.2012


Сущность и классификация организационных структур управления. Характеристика организации и анализ основных показателей эффективности коммерческой деятельности ЗАО "ДМС-Барнаул". Анализ сбытовой и ценовой политики предприятия, оценка конкурентов.

курсовая работа , добавлен 22.01.2014


Общая характеристика структуры органов государственной власти субъекта РФ. Критерии степени централизации и децентрализации государственного управления. Законодательные источники, регулирующие государственную службу в субъектах Российской Федерации.

В своей деятельности менеджер опирается на три условия, три ведущих фактора – функции, полномочия, компетенции. Это три главные характеристики деятельности менеджера и разделения деятельности в системе менеджмента. Функции характеризуют вид деятельности, которая может быть выделена и организационно оформлена, обособлена. Компетенция отражает наличие текущей информации, а также соответствующих проблеме и функциям знаний, умений, способностей. Полномочия – это организационно закрепленное за должностным лицом, коллективом, или коллегиальным органом право на принятие решений, право, которое признано и принято коллективом, исполнителями, и право, которое составляет основу деятельности менеджера.

Эти факторы определяют не только возможность принятия управленческих решений, но и реальность восприятие решений персоналом.

Полномочия определяют подчиненность служащих и легитимность власти менеджера, и это не только формальное право, но и возможность распоряжаться ресурсами (информационными, экономическими, людскими, материальными, ресурсами времени), доверием персонала, а иногда и харизмой менеджера.

Конечно, власть реализуется не только посредством полномочий, но и наличием соответствующего этой власти механизма менеджмента, авторитетом менеджера. Понятие "полномочия" отражают глубинные процессы функционирования системы менеджмента, и оно приложимо не только к личности и должности менеджера, но и ко многим органам коллегиального управления.

Полномочия теснейшим образом связаны с обязанностью и ответственностью. Обязанность характеризует реальную полноту использования полномочия. Ведь не всегда менеджер использует полномочия, даже если их имеет. Часто говорят: "Пора бы власть употребить". Имеется в виду тот самый случай, когда не реализуются полномочия. Причиной этого могут быть нежелание идти на риск, непонимание проблемы и ее возможных последствий, тактика выжидания и пр.

Ответственность – это одна из характеристик полномочий. Она должна соответствовать объему и масштабу полномочий, а также их персональному адресу. Нельзя стрелочника делать виноватым.

Степень централизации менеджмента

Распределение полномочий может быть различным. Это распределение и дает нам еще одну характеристику – степень централизации менеджмента. Если менеджер или группа коллегиального управления стремится концентрировать все полномочия на высшем уровне в иерархии системы менеджмента, то такое управление называется высокоцентрализованным. Если в распределении полномочий приоритет отдается нижним звеньям системы менеджмента, т.е. им передается больше прав на самостоятельное принятие решений, то такое управление называется децентрализованным.

И то и другое управление в определенных условиях может быть приемлемым и эффективным. Напрасно иногда высокоцентрализованное управление рассматривается как отрицательный вариант построения системы менеджмента. Все зависит от конкретных обстоятельств. Для определенного этапа, например антикризисного управления, может быть полезным и эффективным высокоцентрализованное управление. Децентрализованное управление в определенных условиях может вести к конфликтности, снижению качества управленческих решений, безответственности и пр. В другом случае, наоборот, высокоцентрализованное управление ведет к развитию бюрократизма, созданию конфликтных ситуаций, ослаблению мотивационной основы менеджмента. Вот почему необходимо ясно представлять все недостатки и преимущества как высокоцентрализованного, так и децентрализованного управления

При этом следует иметь в виду, что эти преимущества и недостатки можно и нужно дифференцировать по критерию масштабов менеджмента, потому что необходимость и возможность того или другого типа менеджмента в значительной мере определяются тем, в каких масштабах он осуществляется.

Но в реальной практике управления существует множество вариантов и централизованного, и децентрализованного управления. Поэтому можно оценивать менеджмент по критерию степени централизации, которая может быть различной и, что очень важно, может меняться в соответствии с изменяющимися обстоятельствами развития фирмы, целями, масштабами, качеством человеческих ресурсов.

Менеджмент может быть гибким по фактору распределения полномочий, может быть построен на оперативном делегировании полномочий при определенных обстоятельствах. Но и в этом случае, при любом делегировании, он все-таки сохраняет организацию и закрепление полномочий за определенными звеньями или должностными лицами.

Но менеджмент может быть и ситуационным по критерию распределения полномочий. Это управление, которое построено на предоставлении полномочий по ситуациям и проблемам. Здесь нет жесткого закрепления полномочий, все определяет ситуация. Это управление при размытой иерархии или спорадическом превращении горизонтальных связей в системе менеджмента во временные вертикальные связи при иерархических контурах системы менеджмента.